Konferencja Frankofońska: Zarządzanie zmianą w administracji publicznej

Pierwszy dzień konferencji

Przemówienie inauguracyjne wygłosił dyrektor Krajowej Szkoły dr hab. Jacek Czaputowicz. Z kolei Gillies Carasso, Radca Kulturalny ds. Współpracy w Ambasadzie Francji podziękował za organizację Konferencji a także podkreślił znaczenie kontaktów między KSAP a ENA. Prelegent podkreślił znaczenie kształcenia w administracji oraz zwrócił uwagę na wizję służby cywilnej
i jawność procesów. Przytoczył cytat prezydenta J. Chiraca, który powiedział, że reforma administracji jest na porządku dnia i tak już zostanie. Reforma administracji jest wręcz konieczna ale pytanie brzmi jak należy ja przeprowadzić gdyż jej jakość jest źródłem trosk i niepokojów społecznych. Prelegent pochwalił Polskę za tempo w jakim dokonała zmian. Określił nasz kraj wręcz ekspertem w zakresie realizacji zmian.

Kolejny prelegent Andrzej Trzęsiara, zastępca dyrektora Departamentu Administracji Publicznej w MSWiA omawiał Strategię „Sprawne Państwo 2011-2010”. W poprzednich latach tworzona była duża ilość dokumentów, które określano strategicznymi. Nawet programy działania otrzymywały nazwę „strategia”. Ich rola jednak podobnie jak i zainteresowanie były znikome. Przedmiotowy dokument może być zwiastunem pozytywnej tendencji polegającej na ograniczaniu liczby dokumentów zwanych strategicznymi lub strategiami. „Sprawne Państwo” ma być bowiem jedną
z 9 strategii rozwoju państwa (inne dotyczą m.in.: rozwoju kapitału ludzkiego i społecznego oraz krajowego w perspektywie długo i średniookresowej) z których do tej pory przyjęto tylko ten dotyczący rozwoju regionalnego. „Sprawne państwo 2011-2010” znajduje się obecnie na etapie uzgodnień wewnątrzresortowych. Praca nad nim zdaniem prelegenta jest szalonym wyzwaniem jego zakres wykracza bowiem poza kompetencje MSWiA i wymaga koordynacji działania wielu instytucji. Na początku 2011 ma trafić na forum konsultacji międzyresortowych. W II kwartale 2011 r. dokument ma zostać przyjęty przez rząd. Kluczowym założeniem strategii jest postawienie obywatela w centrum państwa i traktowanie go jako klienta, partnera czy beneficjenta usług publicznych co stanowi rewolucję w jego traktowaniu.

Dokument składa się z 7 rozdziałów oraz załączników. Oś dokumentu stanowi 8 wyzwań którymi są: 

1. Poprawa stanu bezpieczeństwa. 
2. Wzmocnienie wykorzystania potencjału administracji dla rozwijania aktywności gospodarczej.
3. Efektywna informatyzacja administracji, poprzez rozwój idei elektronicznego podpisu, którego tempo wdrażania jest wolniejsze od założeń.
4. Rzetelność i sprawność postępowań sądowych – których problemem jest nieuzasadniona często przewlekłość postępowań.
5. Usprawnienie procesu legislacyjnego, który obecnie charakteryzuje się tzw.: „biegunką legislacyjną” czyli uchwalaniem licznej ilości zbyt zagmatwanych aktów prawnych.
6. Zwiększenie roli konsultacji eksperckich i społecznych w procesie stanowienia prawa.
7. Zwiększenie ochrony praw i interesów konsumentów poprzez zwiększenie dostępu do wysokiej jakości opieki zdrowotnej.
8. Zwiększenie ochrony interesów polskich obywateli przebywających poza granicami naszego kraju.

Dla każdego z 8 celów ustalone zostały kierunki interwencji. Przykładowo w celu 1. takich kierunków jest 5, którymi są: zdiagnozowanie racjonalności podziału terytorialnego kraju, poprawa efektywności instytucji, usprawnienie skuteczności planowania strategicznego, wprowadzenie skutecznego systemu zarządzania rozwojem kraju oraz podwyższenie jakości i dostępności usług publicznych. Podmiotem odpowiedzialnym za wdrożenie strategii będzie MSWiA lub premier wraz z Kancelarią Prezesa Rady Ministrów. Wdrożenie dokumentu do 2015 roku będzie finansowane ze źródeł europejskich (PO Kapitał Ludzki – priorytet 5 i PO Innowacyjna Gospodarka – priorytet 7). Po roku 2015 nie można przewidzieć skali dostępnych środków z powodu rozpoczęcia nowej perspektywy budżetowej lat 2014-2020. Wdrożenie dokumentu w 2020 ma przyczynić się do osiągnięcia pełnej sprawności państwa i zadowolenia obywateli a także pozycjonowania naszego kraju stosownie do jego potencjału. Realizacja strategii ma być nadzorowana przez planowany do utworzenia Komitet Monitorujący.

Kolejnym prelegentem był Wojciech Zieliński, zastępca dyrektora Departamentu Służby Cywilnej KPRM, który mówił o strategicznych aspektach zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej. Omówił kwestie zarządzania zmianą, unowocześniania oraz strategicznego wymiaru HR w służbie cywilnej. Wskazał, że urzędy administracji posiadają inną kulturę organizacyjną niż sektor prywatny. Jej objawami są: mniejsza otwartość na zmiany, nacisk na sprawy wewnętrzne oraz innego rodzaju motywacja do pracy wśród pracowników. Zmiany mogą być wprowadzone jedynie legalistycznie. Ponadto kryteriami sukcesu nie są, jak w sektorze prywatnym, finanse. Nawiązując do wypowiedzi poprzednika dotyczącej roli obywatela w administracji publicznej Zieliński ocenił, że obywatel i klient to nie są pojęcia tożsame. W kwestii unowocześnienia wymieniono nową ustawę o służbie cywilnej z 2008 roku jako główny czynnik zmian. Dodatkowymi narzędziami były: zmiana systemu wynagradzania pracowników, wprowadzenie systemu ocen okresowych, wdrażanie programów typu CAF, DQM czy ISO czy zwiększenie zakresu szkoleń dla korpusu służby cywilnej, na które przeznaczone zostało ok. 50 milionów zł. Jako narzędzia strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi uznane zostały: hierarchizacja dokumentów, miękkie akty prawne, kodeks etyki oraz dobrych praktyk a także programy zarządzania zasobami ludzkimi, któe każdy urząd będzie musiał wdrożyć. W końcowym zdaniu prelegent wyraził opinię, iż nowa ustawa o służbie cywilnej to skok jakościowy dla administracji. Na tym wykład p. Zielińskiego się zakończył.

Kolejnym prelegentem był prof. Michel Bouvier, który przedstawił sposób w jaki reformowano administrację we Francji, począwszy od genezy czyli kryzysu lat 70. Wpłynął on na zwiększenie deficytu budżetowego oraz długu publicznego. W związku z tym konieczne stało się zmniejszenie kosztochłonności administracji oraz zwiększenie jej efektywności wraz z wprowadzeniem efektywniejszego wydatkowania pieniędzy budżetowych. Czynnikiem inicjującym program reform był parlament francuski, w którego łonie doszło do porozumienia ponad podziałami pomiędzy lewą a prawą stroną sceny politycznej. Program reformowania francuskiej administracji oparty był na 4 siłach, którymi były budżet (poprzez wprowadzenie budżetu programowego oraz wieloletniego planowania finansowego), zwiększenie odpowiedzialności podmiotów publicznych, ocenianie pracowników uzależnionych od osiąganych przez nich wyników oraz nowelizacja polityk publicznych. W ramach zreformowania budżetu wprowadzono jego programowanie. Francuska ustawa budżetowa składa się z celów czyli tzw. superprogramów, których np.: w roku 2010 umieszczono 48. te superprogramy podzielone są na programy niższego szczebla, który w zeszłym roku zaplanowano ok. 170. Oprócz zadaniowania budżetu wprowadzono również od 2009 roku wieloletnie programowanie finansowe w perspektywie. Idea planowania wydatków została również wpisana do konstytucji francuskiej. W kwestii zmian administracyjnych zwiększono odpowiedzialność zarządzających oraz dokonano zmiany w hierarchii administracji. Służba cywilna po reformie zaczęła być traktowana jak przedsiębiorstwo. Każdy program otrzymał swojego kierownika, który stał się odpowiedzialny za kompleksową jego realizację. Kierownik może wyznaczone zadania podzielić i wydelegować do ich realizacji kolejnych pracowników z niższego szczebla, którzy tym samym stają się odpowiedzialnymi za swoją działkę. W kwestii nowelizacji polityk publicznych pierwsze działania podjęte zostały w 2007 roku. Rok wcześniej dokonano audytu polityk pod kątem efektywności działania administracji mierzonej realizacją założonych celów. Każde zadanie zostało gruntownie zanalizowane pod kątem słabych i mocnych stron. Uproszczono procedury oraz wprowadzono bieżący audyt i monitoring nowelizowanych polityk. W ostatnim czasie zmiany rozszerzono również na administrację terenową. W końcowych wnioskach prof. Bouvier zwrócił uwagę na ewolucyjny charakter wprowadzanych zmian ponieważ ludzie muszą przyswoić sobie idee reform podkreślił także ważną rolę informowania i szkolenia.
Po wystąpieniu gościa z Francji odbyła się dyskusja. Poruszono w niej sprawy dotyczące między innymi: udziału samorządów w procesie reformy administracji, zagrożeń dla reformy we Francji, czy też planowanego do wprowadzenia kodeksu etyki urzędniczej. Podkreślona została też centralna rola obywatela i strategicznego zarządzania.

Drugą sesję otworzył prof. Hubert Izdebski, natomiast pierwszym prelegentem był Grzegorz Rydlewski z Uniwersytetu Warszawskiego, który wygłosił referat pod tytułem Zarządzenie zmianą w Polsce – reforma rządowego centru. Pierwszym celem referatu było ocenienie tworzenia, jak to określił prelegent, „płyty głównej”, a więc podstaw współczesnej administracji w Polsce. Złożyły się na nią trzy najważniejsze reformy – administracji rządowej z początku lat 90tych, reforma samorządowa oraz reforma przystosowująca administrację do członkostwa Polski w Unii Europejskiej. Zdaniem prelegenta reformy te były generalnie udane, chociaż miały kilka wad, z których największą jest porażka tworzenia Rządowego Centrum Studiów Strategicznych, ośrodka wspomagającego tworzenie strategii średniookresowych. Profesor poruszył również temat wyzwań, jakim musi sprostać tworzący zmiany, z czego najważniejsze są zarządzanie informacją i skuteczna komunikacja oraz implementacja, co zwykle jest niedoceniane przez decydentów. Na koniec referent podkreślił szczególne znaczenie silnego ośrodka politycznego, bez którego nie ma szans na skuteczne wdrożenie zmian.

Drugim prelegentem był Dr David Autissier z ENA, który wygłosił referat pod tytułem Generalna reforma polityk publicznych I i II we Francji. Osią referatu był dokument Generalny Przegląd Polityk Publicznych, który służy usprawnieniu francuskiej administracji. Autor nakreślił podstawowe ramy i cele tego dokumentu. Ważnym elementem jest rozumienie administracji jako przedsiębiorstwa, które ma pracowników, zasoby, cele, strategie i klientów. Tak jak przedsiębiorstwo administracja francuska ukierunkowana jest na ekonomiczną efektywność i wysoką jakość świadczonych usług. Wyrazem tej filozofii, zdaniem autora, jest właśnie GPPP.
Dr Autissier podkreślił, iż bardzo ważne jest aby weryfikować zmiany w trakcie poprzez audyty i na podstawie przyjętych wskaźników. Na koniec, podobnie jak przedmówca, referent podkreślił istotne znaczenie dla skuteczności zmian silnego ośrodka politycznego.

Ostatnim prelegentem pierwszego dnia konferencji była profesor Barbara Kożuchowska z Uniwersytetu Jagiellońskiego z referatem pod tytułem wdrażanie innowacji organizacyjnych w administracji samorządowej. Prelegentka omówiła możliwe wymiary innowacji organizacyjnej w administracji oraz obszary jakich mogą one dotyczyć. Wyraźnie podkreśliła, że poprawa wynikająca z innowacji musi być skokowa, a więc widoczna oraz korzystna dla odbiorcy. Omówiła także innowacje w Urzędzie Miasta Poznań. Podstawą rolę odegrała tam inwestycja w zasoby ludzkie, w poprawę jakości pracy w urzędzie w myśli zasady zadowolony urzędnik, to efektywny urzędnik. W sposób polemiczny odniosła się do twierdzenia swojego przed mówcy, że administrację można traktować jak przedsiębiorstwo.

Drugi dzień konferencji

Drugiego dnia Pierre Calame, były urzędnik francuski, a obecnie dyrektor generalny Fundacji Charlesa Léopolda Mayera, stwierdził, że kluczowym elementem dla zrozumienia procesów zmian w administracji publicznej jest czas, bowiem współczesna administracja działa w procesie długotrwałej inercji. Stosunki władzy ze społeczeństwem naznaczone są cechami pochodzącymi jeszcze z XVIII wieku podczas, gdy inne sfery aktywności życiowej zmieniają się w bardzo szybkim tempie. Skutkami tego jest potrzeba wychodzenia od pojęcia dobrego wykonywania zadań publicznych, a nie dobrego zarządzania państwem, a także potrzeba planowania strategii zmian na co najmniej 15 lat. 
Pierre Calame wskazał, że ważniejsze od samych czynników zmian jest spowodowanie ich jednoczesnego wystąpienia, co stanowi warunek niezbędny do rozpoczęcia procesu modernizacji. Opisał cztery kategorie osób, których zgromadzenie jest kluczowe dla powodzenia procesu.

Są nimi:
1. Innowatorzy – najczęściej zajmują się działalnością oddolną, w administracji terenowej, samorządzie terytorialnym. Czasem podejmują decyzje na granicy prawa. Ich występowanie związane jest z rozwojem kultury innowacji w administracji, jednak często odchodzą z pracy wskutek braku zmian.
2. Teoretycy – ich zadaniem jest zmieniać sposób myślenia o rzeczach. Trudno jest ich pozyskać w sektorze publicznym spośród urzędników, którzy nie mają zdolności do teoretyzowania praktyki. Wiąże się to także z tabu władzy wśród urzędników, którzy nie potrafią uzyskać wolności myślenia aby wprowadzać zmiany. 
3. Generaliści – ich zadaniem jest przekuwanie innowacji w coś szerszego, podobnie jak prototyp przekształca się w produkt. 
4. Regulatorzy – ich zadaniem jest połączenie rytmu administracji z rytmem społecznym, mają zmieniać reguły gry w celu podjęcia wyzwań o charakterze przekrojowym, np. likwidacji enklaw biedy. 

Prelegent wskazał, że pierwszym etapem zmian jest uświadomienie sobie jej potrzeby, ale tylko takie, które ma charakter zbiorowy, obejmuje wszystkich aktorów dysfunkcjonalnego procesu. Nie można przeprowadzić skutecznie zmiany działając z góry w dół, proces powinien być wspierany na każdym szczeblu. Odnosząc się do sytuacji panującej we Francji Pierre Calame stwierdził, że administrację publiczną cechuje brak wizji a także brak percepcji tego, co trzeba posiadać, żeby się zmienić. Z kolei w Europie, która po wojnie była miejscem realizacji odważnych wizji, aktualnie trwa stagnacja, ale szanse na odwrócenie tego trendu wciąż istnieją.

Tomasz Tyc, słuchacz XX promocji, spytał o możliwość dokonywania zmian w warunkach demokracji oraz o rzeczywistą przydatność doświadczeń sektora prywatnego dla administracji publicznej. Prelegent stwierdził, że w Europie wciąż istnieje zagrożenie dla demokracji, jednak kontynent wciąż pozostaje jedynym przykładem pokojowej integracji państw z przekraczaniem granic suwerenności. Działania organów europejskich wciąż są innowacyjne, co wynika choćby z natury procesu prawotwórczego, który musi godzić wiele kultur prawnych. Odnośnie przenoszenia doświadczeń sektora prywatnego do administracji Pierre Calame zauważył, że najważniejsza jest mądra transpozycja, bowiem istnieją zarówno dobre instytucje jak i takie, które niszczą administrację publiczną (zauważył, że kilka z nich wprowadzono we Francji).

W kolejnej części konferencji, którą prowadziła Anne-Marie Płomińska, głos zabrał Roland Dubois, członek zarządu Telekomunikacji Polskiej (część koncernu France Telecom). Prelegent opisał ewolucję francuskiego giganta telekomunikacyjnego, od czasów powojennych, gdy stanowił on agencję rządową, do XXI wieku, gdy – jako spółka prawa handlowego – walczy on o utrzymanie swojej pozycji na rynku i analizuje kierunki rozwoju. Punktem wyjścia dla prezentacji zmian było porównanie działalności dwóch kolejnych prezesów France Telecom – Michela Bona (w latach 1995-2002) oraz Thierry Bretona (2002-2005, absolwent francuskiej ENA). Każdy z nich prezentował inne podejście do zarządzania przedsiębiorstwem i każdy stanowił odpowiedź na inne wyzwania.

Michel Bon odpowiada za największe zmiany organizacyjne w firmie, wprowadzenie jej na giełdę, fuzje i przejęcia spółek telekomunikacyjnych z zagranicy (między innymi Telekomunikacji Polskiej) oraz współtworzenie konsorcjum Global One. Wprowadził on macierzowe narzędzia zmian, przenoszące odpowiedzialność za modyfikacje na kierowników poszczególnych jednostek. Kolejnym prezesem France Telecom został Thierry Breton, który zastał firmę w złej kondycji finansowej. Kontynuował on przekształcenia, których celem była teraz także poprawa rentowności. Udało mu się w istotnym stopniu zredukować zadłużenie, sięgające w 2002 roku 60 mld euro, zmienił język roboczy w zarządzie na angielski oraz otoczył się nową ekipą doradczą i zarządzającą. Po zakończeniu prezesury Thierry Breton został ministrem finansów Francji. Roland Dubois podsumował wskazując na najważniejsze instrumenty zmian: podwyższenie poziomu odpowiedzialności wśród kierowników niższego szczebla, lepsza komunikacja, centralizacja decyzji o kluczowym znaczeniu oraz częsta rewizja celów budżetowych.

Kolejnym prelegentem był Michel Marbot, przedsiębiorca. Przedstwił swoja osobistą historię. Na początku transformacji kupił od władz Malborka zakłady produkujące makaron i stworzył na ich bazie doskonale znaną firmę Malma. Mówił o prowadzeniu przedsiębiorstwa oraz o totalnej odpowiedzialności biznesmena za podejmowane decyzje (w odróżnieniu od ograniczonej odpowiedzialności urzędnika). Michel Marbot, posługujący się językiem polskim, barwnie opowiadał o trudnościach w prowadzeniu biznesu w Polsce oraz swoim przekonaniu, że przemiany demokratyczne rozpoczęte w 1989 r. okażą się trwałe, co pozwoliło mu na podjęcie decyzji o inwestowaniu w Malborku. Opisał także okres kłopotów swojej firmy i rolę, jaką w ich pokonywaniu odegrał związany z firmą zespół pracowników. Michel Marbot podsumował swoje wystąpienie uwagami o roli państwa – stwierdził, że odgrywa ono ważną rolę w funkcjonowaniu wolnego rynku, będąc przeciwwagą dla pozycji banków.

Ostatnim panelistą w tej części konferencji był Michał Kurtyka, prezes firmy konsultingowej BPI oraz były urzędnik państwowy. Rozpoczął on od stwierdzenia, że rynkiem nie rządzi opisywana przez Adama Smitha „niewidzialna ręka”, lecz „widzialne ręce” takich osób jak np. Michel Marbot – przedsiębiorców zdolnych do innowacyjnego myślenia i dynamicznej rozbudowy swoich firm. Katalog czynników rządzących rynkiem należy więc uzupełnić o takie elementy jak skuteczny marketing, przypadek, silne osobowości. Michał Kurtyka opisał sposób dokonywania zmian w sektorze prywatnym za pomocą kluczowych pytań, na jakie należy odpowiedzieć chcąc dokonać zmiany. Przede wszystkim wskazał na konieczność znalezienia odpowiedzi na pytanie dlaczego dokonujemy zmiany. Odpowiadając na nie, wyróżnił takie elementy jak zmieniająca się technologia (w tym internet jako wynalazek porównywalny do elektryczności), dynamiczny rynek oraz zmiana samej koncepcji przedsiębiorstwa (od modelu Henry'ego Forda po model sieciowy, stosowany np. przez Google). Następnie Michał Kurtyka postawił pytanie w jaki sposób się zmieniać. Podkreślił w tym miejscu rolę współpracy horyzontalnej oraz wizji pojedynczych osób, które w przeszłości były motorem zmianw przedsiębiorstwach. Podał przykład Nokii, która pierwotnie produkowała opony samochodowe oraz firmy Danone, która początkowo zajmowała się jedynie opakowaniami. Zakończył przytoczeniem koncepcji Kurta Lewina, mówiącej o potrzebie rozmrożenia struktury przed zmianą, a potem jej zamrożenia, przy czym etap rozmrażania (polegający na przygotowywaniu ludzii struktur do zmian) zajmuje w skali całej administracji publicznej kilka lat, a zatem należy prowadzić go na podstawie wieloletnich strategii.

Ostatnia sesja konferencji poświęcona została problemom zarządzania zmianą w sektorze administracji publicznej. Moderatorem tej części konferencji była pani prof. Barbara Kożuch z Uniwersytetu Jagiellońskiego.

Referat wprowadzający, pt. „Specyfika zarządzania zmianą w administracji publicznej,” przedstawił dr Witold Mikułowski. Doktor prelegent mówił między innymi o tym, że administracja jest specyficzną organizacją ze względu na swój rozmiar i złożoność. Poza tym omówione zostały przyczyny i cele zmian w administracji oraz etapy poszczególnych reform. W końcowej części referatu przedstawione zostały kryteria jakie musi spełnić reforma administracji aby odnieść sukces, a także przyczyny nieudanych reform. Pan doktor podkreślił, że w Polsce zbyt dużą wagę kładzie się na czynnik prawny w reformach administracyjnych natomiast pomija się całkowicie dogłębną analizę skutków zmienianych przepisów. Brak jest także struktur, które zarządzałyby zmianą w administracji.
Z kolei dr David Autissier z francuskiej ENA przedstawił krótką prezentacje na temat kluczowych czynników zmiany w administracji. Podkreślił przy tym rolę jednostki w reformach i omówił kwestie oporu urzędników wobec zmian. 
Z kolei ambasador Sławomir Stebelski, zastępca dyrektora Biura Dyrektora Generalnego MSZ, przedstawił prezentację na temat modernizacji polskiego Ministerstwa Spraw Zagranicznych od 2007 r. oraz omówił w jaki sposób doszło do połączenia MSZ z Urzędem Komitetu Integracji Europejskiej. Pan ambasador podkreślił, że scalenie struktur obu instytucji było dużo łatwiejsze niż połączenie kultury organizacyjnej MSZ i UKIE.

Paweł Soloch, członek Rady Służby Cywilnej, który był kolejnym prelegentem. Ograniczył się do kilku ogólnych uwag na temat reform administracji. Mówił on m.in. o czynnikach zewnętrznych i wewnętrznych wpływających na zmiany w administracji, a także o braku długofalowej strategii i problemie koordynacji reform. Za zagrożenia uznał fragmentaryzację w administracji i brak ciągłości Służby Cywilnej, której podstawy prawne są zmieniane po każdych kolejnych wyborach.

Ostatnim uczestnikiem panelu był Adam Niedzielski, który jest Dyrektorem Departamentu Kontrolingu ZUS. Omówił on strategię zmiany ZUS w organizację lepiej postrzeganą przez społeczeństwo, którą to przedstawiono w dokumencie: „Strategia przekształceń Zakładu Ubezpieczeń Społecznych na lata 2010 - 2012". Zgodnie z założeniami tego dokumentu w ZUS wprowadzono metody zarządzania procesowego. Pan Niedzielski przedstawił narzędzia, którymi Zakład Ubezpieczeń Społecznych chce osiągnąć większą efektywność i przejrzystość swoich działań, a w związku z tym zwiększyć zadowolenie swoich klientów. Podkreślił także konieczność pomiaru wyników na każdym etapie funkcjonowania tej instytucji, a także wagę komunikacji między jej pracownikami.

Podczas dyskusji, padły pytania o opór pracowników wobec reform administracji, a także o potrzebę profesjonalizacji polityków aby zmiany przez nich wprowadzane były skuteczne. Dr Autissier przedstawił wyniki badań według których przy każdej reformie administracji 10 % pracowników jest za tymi zmianami, kolejne 10 % jest przeciw, a reszta nie ma zdania. Podkreślił, że chodzi o to aby przekonać do swoich pomysłów jak największą liczbę tych, którzy nie mają zdania. Na temat oporu pracowników UKIE przed połączeniem z MSZ opowiedział ambasador Stebelski. Natomiast dr Mikułowski i P. Soloch opisali to jak ważna dla skuteczności reform jest ciągłość władzy i spójność działań polityków kolejnych ekip rządzących.

Łukasz Kruk, Michał Leszczyński, Mateusz Łach, Sebastian Krawczyk
Promocja 22

Pliki do pobrania

• Program, plakat, informacja z Konferencji Frankofońskiej z dnia 16. i 17. grudnia 2010 roku (863.25 KB)

Galeria zdjęć

• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
•